Vi liker ikke pessimister i prosjekter og i alle fall ikke noen som kommer og forteller oss om alt som kan gå galt i det vi er i ferd med å starte prosjektet. Likevel er det jo mye som kan gå galt, det eksisterer mye usikkerhet og vi må ta innover oss at mange prosjekter ikke lykkes. I boken vår «Prosjektveilederen» kommer vi med et tips som kan hjelpe deg som prosjektleder med å forsøke å unngå at prosjektet ditt mislykkes. I dette innlegget tar vi for oss en tilnærming som kan hjelpe oss med å bli oppmerksom på mulige fallgruver og hindringer. Bli kjent med premortem!

Prosjekter er utsatt for å mislykkes. Det er mange årsaker til det og usikkerhet er en av de. Når du som prosjektleder har fått oppdraget og skal lede prosjektet fram til forventet suksess, er det mange momenter du er nødt til å ta hensyn til. Som vi tar for oss i boken Prosjektveilederen er det ingen fasitsvar, enkle snarveier eller opplagte svar. Basert på god praksis og oppdatert, relevant forskning er det imidlertid flere innretninger og handlinger du kan gjøre for best mulig å kunne berede grunnen for prosjektsuksess.

Beskriv prosjektfiasko – analysere i forkant

Når du og teamet ditt har fått prosjektmandatet og en forståelse av hvilken oppgave dere skal gjøre, er det et konkret tiltak du som prosjektleder kan gjøre – nemlig en form for scenarioutforming. Ikke tradisjonelle scenarioprosesser med ulike modeller, men derimot en beskrivelse av fiasko, benevnt som premortem. Det vil si gjøre en analyse i forkant.

Daniel Kahneman har gitt oss mye innsikt i hvordan oss mennesker tenker og handler. Hans nobelpris i økonomi i 2002 bidro til å øke hans anseelse også utover de akademiske kretser og boken «Tenke fort og langsomt» har åpnet sinnene til et bredt publikum. Kahneman tar i boken opp hvordan vi kan unngå å gjøre beslutninger på sviktende grunnlag. Han er selvsagt inne på mange årsaker til dette. Et sentralt forhold som han mener gjør seg gjeldende er overoptimisme. Altså at vi mot bedre vitende, tror at vi skal få til og rekke mer enn det vi kan klare.

Premortem

Kahneman har også samarbeidet med psykologen Gary Klein. Det er han som står bak begrepet «premortem». Tipset vi gir i boken er i betydelig grad basert på essensen av dette. Gary Klein har forsket mye på beslutninger og prosesser knyttet til dette. Noe av det han forsøker å finne forklaringer på er hvorfor vi tar beslutninger som gjør at vi mislykkes, og hvordan vi kan unngå det. Her kommer vi altså til premortem. I følge Gary Klein [i] er det promortem hypotetisk sett det motsatte av postmortem. Altså i stedet for en læring av hva som skjedde etter døden, så kan man altså gå inn før beslutningen tas og analysere og legge til rette for forbedringer før hendelsene finner sted. I motsetning til en kritisk runde hvor deltakerne får anledning til å vurdere og analysere hva som kan ha usikkerhet knyttet til seg, vil en premortem-sesjon også kunne aktivisere momenter knyttet til hva som faktisk gikk galt. Dette er en metode som brukes i flere virksomheter når sentrale beslutninger skal tas og prosesser skal planlegges. Eksempelvis Alphabet Inc., selskapet som eier Google og andre, gjennomfører premortem prosesser før de tar sentrale beslutninger. Det som er viktig er at det skapes en atmosfære og et grunnlag for å kunne komme med innvendinger og mulige hindringer for prosjektet. Videre kan det også være hensiktsmessig at du som prosjektleder også legger til rette for at potensielle suksesscenarier også tas med som en del av denne prosessen, selv om det mest sentrale er å få fram potensielle hindre for suksess.

Framgangsmåte

Når dere skal gjennomføre denne prosessen, er teammedlemmenes oppgave å utforme plausible årsaker til prosjektfiasko.

Det kan gjøres på den måten at du som prosjektleder og leder av sesjonen, informerer om hva som skal foregå, og ber alle om å åpne sine «kritiske blikk» og fantasi. Deretter kan hver enkelt av deltakerne skrive ned alle mulige årsaker og momenter som gjøre at prosjektet ikke lykkes, og spesielt de som de normalt ikke vil løfte fram, av frykt for å framstå som gledesdreper og pessimist. Så kan alle momentene bli løftet opp på bordet eller tavlen, systematisert og deretter analysert. Det vil så danne grunnlaget for å integrere disse elementene inn i usikkerhetsanalysen og videre planer.

Om dere ønsker å gjøre en litt mindre systematisk tilnærming til dette, kan dere gjøre en noe kortere variant. Da kan dere eksempelvis gjennomføre prosessen ved at hver enkelt forsøker i identifisere mulige fiasikoelementer og suksesselementer. Så kan dere dele teamet i to, hvor hver skal lage en artikkel som beskriver prosjektet etter at det er ferdig. Den ene gruppen lager en artikkel som beskriver prosjektet og forklarer hvorfor det ble en suksess, mens den andre tar utgangspunkt i at det ble en fiasko. Dette kan særlig være egnet for prosjektteamet veldig tidlig i prosessen, også som en del av prosjektteamets etableringsfase.

Om prosjekter er egnet for det, kan dere også inkludere eller gjennomføre en slik premortem prosess med andre interessenter, som for eksempel ledere og representanter fra basisorganisasjonen, oppdragsgiver selv, sentrale leverandører eller andre.

Hjelper dette da?

Prosjekter handler mye om å håndtere og manøvrere i et landskap preget av betydelig grad av usikkerhet. Forberedelse og planlegging for det, vil gjøre dere og prosjektet i seg selv bedre beredt til å møte dette. Det kan også gjøre at dere sammen med prosjekteier finner det nødvendig å endre kurs og innretning for prosjektet. Å kunne foreta premortem tidlig i prosjektet gjør det selvsagt enklere å håndtere. I tillegg til å øke beredskapen for håndtering av usikkerhet, bidrar det også til bedre forståelse for prosjektet og kan også gi bedre samhold i teamet.

 

 

[i] Klein presenterer blant annet dette i en kortfattet artikkel i Harvard Business Review (2007).